Cosa devono fare i governi per riconquistare la fiducia dei cittadini

Dall’Italia a Israele, gli esecutivi di tutto il mondo hanno di fronte a sé una sfida comune: fare davvero la differenza per i propri cittadini.

Le estenuanti trattative tra Atene e l’Euro-zona riguardanti le condizioni di un pacchetto di riforme ripropongono un copione ben noto. Un governo appena eletto si prepara ad attuare un coraggioso programma di misure, forte di un chiaro mandato elettorale.

Ma stenta a ottenere l’effetto sperato. Ciò solleva una questione fondamentale: come possono gli esecutivi tradurre le proprie politiche in risultati concreti?

Dagli ospedali oberati di lavoro alle scuole con risultati scadenti, dai bassi salari agli alti tassi di criminalità, in tutto il mondo agli elettori non mancano ragioni per essere delusi dai loro leader politici.

Raramente si è registrato un tale livello di insoddisfazione presso il pubblico nei confronti della classe politica.

L’Organizzazione per la Sicurezza e la Cooperazione in Europa (Ocse) di recente ha rilevato che solo il 40 per cento dei cittadini si fida del proprio governo.

Alla luce della mia personale esperienza quale responsabile della delivery unit del primo ministro britannico Tony Blair e consulente di diversi esecutivi in tutto il mondo, posso dire che la maggior parte dei politici vuole fare la cosa giusta.

Spesso il nodo del problema non è la mancanza di buone intenzioni e neanche di buone politiche, bensì come attuare queste ultime in maniera efficace così da ottenere un impatto positivo. Questo è ciò che i governi non riescono a fare.

Il settore privato ha innalzato l’asticella e ora tocca a quello pubblico adeguarsi. Gli esecutivi devono mettere l’attuazione delle proprie politiche in cima all’agenda, altrimenti non riconquisteranno mai la fiducia dei propri cittadini. Questa per loro è una delle principali sfide nel ventunesimo secolo.

Persino i diretti interessati sembrano riconoscerlo. In un sondaggio condotto presso oltre mille funzionari pubblici di 25 Paesi in cinque continenti pubblicato questa settimana dal nuovo Centre for Public Impact (Cpi) di The Boston Consulting Group, il 93 per cento degli intervistati ha dichiarato che i governi potrebbero fare meglio in termini di impatto. Si possono trovare costanti comuni a tutti i Paesi inclusi nel sondaggio.

Sorprende come, dal sondaggio del Cpi, emerga una uniformità negli ostacoli che si frappongono all’incremento dell’impatto delle politiche. In tempi di ristrettezze finanziarie, non stupisce che per i funzionari pubblici la mancanza di fondi rappresenti un problema rilevante.

Ma il dato più impressionante è che i fallimenti sono principalmente attribuiti alla scarsa coordinazione, piuttosto che a risorse inadeguate.

I governi, anche se raffrontati alle grandi aziende, sono organizzazioni caratterizzate da elevata complessità che devono trovare un equilibrio tra una miriade di interessi spesso contrapposti.

Padroneggiare tale meccanismo richiede a volte così tanto tempo che si trascura la possibilità di far fare un cambio di passo.

Anche le considerazioni di tipo politico costituiscono un serio impedimento. I politici guardano ovviamente ai cicli elettorali; questa è la natura della democrazia.

Ma vogliamo anche che essi pensino al lungo termine e si confrontino apertamente con noi sulle sfide che ci attendono.

Un altro problema cruciale riguarda la leadership. Troppo spesso ai leader politici manca il coraggio di guardare a un orizzonte di lungo periodo e creare le condizioni per attuare quei grandi cambiamenti che ritengono necessari per fare la differenza nella vita dei propri cittadini.

Parte della soluzione consiste nel misurare meglio l’efficacia dei programmi governativi. Colpisce che, secondo il sondaggio, un quarto dei funzionari pubblici non si avvalga di strumenti di project management per quantificare l’impatto dei propri progetti.

Il quadro non è però interamente negativo. Ci sono esecutivi che godono di una buona reputazione per la propria capacità di concentrarsi sui problemi e ottenere risultati.

È il caso di realtà quali Singapore, la Nuova Zelanda o i Paesi nordici, caratterizzate da popolazioni di dimensioni ridotte e società più unite. Ma anche in Paesi con un numero di abitanti significativamente più elevato si trovano amministrazioni che vantano una buona performance.

Un esempio è l’approccio fondato su dati concreti adottato da Martin O’Malley – nella rosa dei democratici candidati alla presidenza degli Stati Uniti – durante il suo mandato di governatore del Maryland.

Il suo programma CitiStat, che si avvaleva di informazioni in tempo reale per individuare le priorità a fronte di risorse limitate, ha contribuito a salvare i bambini dalla fame, tagliare drasticamente i costi della sanità e ridurre il crimine in misura maggiore che in qualsiasi altra città americana.

Spostandosi in Malesia, le importanti riforme attuate dal governo negli ultimi anni sono dovute all’elevato grado di trasparenza degli obiettivi e del rendiconto della propria delivery unit. Nel campo dell’istruzione, le classifiche PISA dell’OCSE introducono una sana dose di competizione tra diversi Paesi, spronandoli a fare meglio degli altri.

Inoltre, il digitale apre a nuove entusiasmanti opportunità. L’esplosione degli open data nell’ultimo decennio permette di misurare l’impatto reale come mai prima d’ora.

Si pensi al settore privato: non passa giorno senza che un grande supermercato non sappia cosa sta vendendo, quali prodotti rimangono sugli scaffali e dove è più opportuno concentrare le proprie risorse. I big data aiutano inoltre a erogare servizi che soddisfino i bisogni dei singoli utenti.

I governi stanno lentamente abbracciando questa nuova realtà; il servizio myGov in Australia e il programma Result 10 in Nuova Zelanda sono in tal senso esempi all’avanguardia. Per sfruttare al meglio questa buona prassi è necessario scambiare idee ed esperienze.

Tuttavia, sebbene non manchino certo canali per condividere idee ed esperienze politiche a livello internazionale, lo stesso non si può dire riguardo ai successi o ai fallimenti nell’attuare le stesse e fare la differenza.

Ciò continua a rappresentare un problema cronico, e il Centre for Public Impact è nato proprio per aiutare a colmare tale lacuna.

Stimolare il confronto su come gli esecutivi possono massimizzare l’impatto concreto del proprio operato è fondamentale per migliorare la vita dei cittadini nonché il presupposto per ristabilire la fiducia tra governati e governanti, ormai crollata a livelli di guardia.

Non possiamo più permetterci di ignorare tale sfida. In gioco c’è molto di più della mera popolarità dei nostri leader politici.

Sir Michael Barber è co-presidente del Centre for Public Impact e autore del libro di recente pubblicazione “How to run a government so that citizens benefit and taxpayers don’t go crazy”. Ha deciso di pubblicare in esclusiva in Italia il suo contenuto su The Post Internazionale